Развивай лидеров - или теряй рынок

Что должен сделать каждый настоящий бизнес? - Воспитать лидера.

Тема лидерства сегодня захватывает умы управленцев самого высокого уровня. Оказалось, что в новых реалиях бизнес-лидерам по всему миру приходится изобретать все более изощренные способы мотивации — зажечь сердца людей теперь непросто, особенно когда сердца бьются в ритме быстрорастущих экономик, в которых специалисту предлагается весь спектр возможностей для карьерного роста и возросший уровень заработной платы. Завладеть же лучшими специалистами и «светлыми умами» теперь сложно, как никогда.

Недавнее исследование, проведенное IBM на основе интервьюирования 1500 управленцев, показало, что стратегии лидерства будут наиболее значимым приоритетом и вызовом для компаний в ближайшие 5 лет. До сих пор бизнес говорит о развитии следующего поколения лидеров как о слабом месте бизнес-стратегий сообщества. И эта проблема не изолирована — лишь 31% из 700 HR-менеджеров по всему миру, участвовавших в еще одном опросе IBM, отметили, что обучение новых лидеров в рамках их компаний было успешным.

Что могут сделать бизнес-компании сегодня для того, чтобы «вырастить» следующее, новое поколение лидеров, адаптированных к изменившейся системе взглядов и ценностей? Основываясь на исследованиях и опыте IBM можно выделить три ключевых направления роста нового поколения разумных лидеров.

Выйдите из головного офиса

Восходящие звезды могут появиться откуда угодно, поэтому настолько важно уметь видеть и идентифицировать подающих надежды специалистов, вне зависимости от того, в какой галактике эта звезда восходит. Создавайте программы, которые дадут возможность растущим лидерам обогатить свои знания, приобрести новый опыт, и удостоверьтесь, что у начинающих лидеров есть свободный доступ к наставникам, способным задать правильное направление движения и дать глобальное видение вашего бизнеса.

Одна из стратегий — объединить в одну команду специалистов из разных спектров вашего бизнеса для решения реально существующих проблем, значимых в мировом масштабе. Предложите им разработать программу реагирования на проблемы демографии или оценить сильные и слабые стороны новых рынков - расширяйте географию подобных совместных проектов.

Например, мы активно развиваем программу «Сервисный Корпус IBM», в рамках которой топ-менеджерам предлагается провести от 2 до 3 месяцев в какой-либо стране с растущим рынком, работая над проектом, связанным с предоставлением услуг. Участники очень быстро погружаются в локальную среду и начинают сотрудничать с госструктурами, НКО, местным бизнесом, решая такие проблемы, как, например, помощь местным предпринимателям в Гане начать свой онлайн-бизнес.

Включите фантазию

Смотрите на лидерство как на квест, ищите новые подходы к стандартным вещам. Можно попробовать новые способы вовлечения ваших сотрудников в процесс разработки дизайна компании или в использовании социальных медиа и других новых каналов коммуникации в пространстве компании. Внутрикорпоративные социальные сети отвечают запросам на «задушевность» - стремлению к общению, к тому, чего так не хватает в современном мире. В этом - популярность социальных сетей. Деньги – не единственная, и не самая главная мотивация. Как и пятьдесят лет назад, для сотрудников очень важна атмосфера, коллектив, ощущение собственной значимости. И эта тенденция характерна не только для российского бизнеса и российского рынка. С подобным сталкиваются и наши партнеры в других странах. Но - не забываете и про внешние бизнес-потоки: для начинающих лидеров очень важно вникать в суть отношений с ключевыми стэйкхолдерами вне организации, таких как потребители, поставщики, академическое сообщество и отраслевые ассоциации, развивая эти отношения.

Maxis Communications, ключевой игрок телекоммуникационного рынка Малайзии, недавно отправил всю команду топ-менеджеров в обучающий тур по США, построив программу таким образом, чтобы участники тура познакомились с американскими провайдерами контента, студиями фильмов и теми, кто занимается стартапами в Силиконовой Долине. Эта группа топ-менеджеров использовала такие инструменты, как Twitter и Foursquare, чтобы делиться новостями с коллегами. Коллеги же присылали им свои вопросы, адресованные американским структурам и отдельным людям, задействованным в обучающем турне. В итоге получилось, что участники турне, с одной стороны, обрели новый опыт в США, с другой стороны, благодаря общению через Twitter и Foursquare, еще и познакомились с теми инструментами, которыми привыкли пользоваться их сотрудники

Лидерство - это инвестиции

Shell, одна из самых больших в мире нефтяных компаний, применила систематический подход к управлению своим «лидеропроводом». Этот подход подразумевал анализ деятельности 450 лидеров во всей организации. Shell исследовала также и то, каким образом эти управленцы отслеживают собственное соответствие требуемым критериям для управления бизнес-подразделениями. После этого тщательного исследования лидерского потенциала организации Shell теперь имеет ясную картину того, каков объем «лидеропровода», какую площадь охватывает эта система. Компания разработала краткосрочный и среднесрочный планы для обеспечения компании важнейшими лидерскими ролями.

Фокус на развитие лидеров — это такая инвестиция, которую компании не могут отсрочить без потерь своих позиций на рынке.